Развитие бизнеса

Это сайт о том, как достичь успеха в бизнесе, делая в области активных продаж то, чего не делает (либо делает неэффективно) 95% ваших конкурентов.

Бизнес-тренер

Меня зовут Сергей Лосев, и моя основная деятельность - это увеличение прибыли и увеличение продаж клиентов, разработка и внедрение программ повышения доходности отделов продаж.

Превью проведенных тренингов

Бизнес тренер ЛОСЕВ СЕРГЕЙ

Это сайт о том, как достичь успеха в бизнесе, делая в области активных продаж то, чего не делает (либо делает неэффективно) 95% ваших конкурентов.

Меня зовут Сергей Лосев, и моя основная деятельность - это увеличение прибыли и увеличение продаж клиентов, разработка и внедрение программ повышения доходности отделов продаж.

Если Вам интересно узнать обо мне больше, то Вы можете сделать это здесь.

Возможно, Вам хотелось бы узнать обо, что обо мне говорят мои клиенты - здесь можно прочитать отзывы.

Моя специализация - это практическая помощь клиентам в построении системы активных продаж и повышении её эффективности. Это позволяет клиентам получить гарантированный результат за свои деньги.

Мой тренерский путь 

01.pngМне всегда казалось, что те тренеры, которые вели тренинги в ВАТе, Nestle, Rothmansе, были с другой планеты. Со Звезды под названием Успех. Они знали всегда на 2-3 шага вперед, глубина их выводов и анализа ситуации поражала и впечатляла.

Я думал, что мне никогда не догнать их, столько прочитать, понять, обдумать, так вырасти. И в какой-то момент, когда успешно завершился очередной проект по увеличению продаж и доли рынка на 20%,  я понял, что этот тренерский  уровень мой новый Вызов. Это некая цель, то к чему можно стремиться, это моя новая планка. Если у меня есть четкая цель (а она у меня появилась), то я сразу начинаю действовать. То есть ежедневно переводить цель в задачи и мероприятия. «Промедление смерти подобно» и я от себя добавил – смерти цели.

Прошел обучение: закончил 2-е высшее МСГИ, Competitive Edge Series, Brand Excellence Series,Distribution Edge Series, Leading Edge Series, CA&P Group Communication Skills, «Тренинг тренеров», затем у Марка Кукушкина «Тренинг Тренеров». Так же прошел тренинги по разным нишам, посмотрел кто, что и как делает на рынке. Понял, что в сегменте Продажи и Управление продажами мало тренеров-практиков с хорошим «полевым» опытом продаж 5-7 лет. Тренера в основном, психологи, обучают хорошо, а ответственность, гарантии за увеличение продаж или срок окупаемости тренинга на себя не берут. 

02.pngИсходя из рынка я и сформировал своё преимущество на рынке обучения: 

Давать только практические вещи, которые проверил на себе, в проектах – тогда можно давать гарантии результата, ведь именно поэтому клиенты и проводят обучение. За исключением «ритуальных» тренингов, когда сам тренинг никому особо не нужен – от таких я всегда отказываюсь.

Цель обучения – внедрение в работу и увеличение продаж, доходности сделок, форма подачи —  сделал и сразу получил результат.

Часто и результативно самому «играть в полях» на разных рынках. Быть в тонусе рынка.

Где-то на стыке этих подходов и родилась идея двухстороннего обучения. Я обучаю отдел продаж, разрабатываем стратегии и инструменты продаж, а чтобы знать уровень к которому готовить менеджеров отдела продаж – я регулярно обучаю закупщиков, в открытом и корпоративном (JTI, Media Markt, Lerua Merlen) формате. Для них провожу зеркальный тренинг «Как «прогнуть» поставщика».

03.pngНа этом тренинге мы придумываем разные новые стратегии и приемы («фишки») проведения переговоров: 
-  как с наименьшими усилиями и в короткое время выйти на ценовое «дно» поставщика;
- как получить максимально возможную отсрочку;
- как брать только самые ходовые позиции;
- как «железно» обосновать маркетинговые бюджеты и бонусы;
- формируем список сложных поставщиков и какие инструменты и сценарии будем применять к ним;
- отрабатываем новые приемы ведения переговоров.

Строя обучение отдела продаж, на основе знаний и стратегий закупщиков, создаю новые тренинги «Как стать нужным и незаменимым поставщиком», «Как зарабатывать на 10% больше на  розничных сетях», «Техника активных продаж в сегменте В2В».  

Мой опыт в рабочих ситуациях 

rjr.pngВ 1996 году закончил Технический Университет по специальности инженер-механик, Машины и аппараты химических производств. Большая страна развалилась и спроса на молодых механиков со специализацией в нефтяном производстве не было. Мне было очень обидно, когда с огромными сложностями на приеме в компанию меня наконец-то приняли на должность Грузчика на производстве, меня — специалиста с красным дипломом! Но капитализм – это когда нужно делом доказывать свою проф. пригодность.  В начале было очень сложно: смены по 12 часов и днем, и ночью, 4 суток работа, 2 суток выходной, затем опять. В то время я понял, что важно ставить себе цели и каждый день двигаться к их достижению. Моей целью было продвижение по карьере, а для этого нужно было знать английский на хорошем уровне. Учил в свободное время, занимался с репетитором, нашел  PEACE Corp. (корпус мира) — у них были хорошие занятия,  где было можно попрактиковаться в языке. Старался и разговорный освоил за 3 месяца., через месяц на работе стал помощником оператора, затем и оператором, затем стал механиком смены. Дальше – больше. Так как хорошо знал технический английский, меня перевели в дневные смены — стал работать с экспатами, и выделили мне бригаду слесарей. Мужики сурьезные, все в 2 раза старше меня. Чтобы ими руководить, мне нужно было научиться планировать ресурсы, завоевать авторитет, быть в теме, держать слово руководителя. Результат- наша бригада всегда заканчивала в срок инсталляцию и запуск оборудования. 

Что дал опыт, что осознал

1. Система должна быть построена так, что работник должен быть загружен на 100-110%. Сломалась техника — сразу начинаем разбирать, что по допуску разрешено, дальше чистим-моем, вымыли – чистим моем, то что редко открываем и далеко расположено.
2. Если есть цель, то и время, и деньги под неё найдутся, всё вокруг будет помогать.
3. Один из ценнейших ресурсов, который есть у человека — это время, нужно научиться его чувствовать и ценить. 



Rothmans1.pngЗнание английского, плюс опыт работы в американской компании позволили на конкурсной основе устроиться в компанию Rothmans of Pall Mall. В ней было много обучения, общения с клиентами, работы в «полях». Основная сложность была научиться продавать «идею», не товар, не услугу — а продавать идею бизнеса компании. Клиенты были очень недоверчивые, склонные к подаркам, скидкам, акциям (ничего этого у нас не было) и очень неторопливые в принятии своих решений.  

Что дал опыт, что осознал 

1. Не нужно боятся конкурентов, профессионалов своего дела уважают все.  Не важно, что конкурентов больше (в моем случае было в 5 раз!), их компании богаче, активнее. Если вы хорошо делаете своё дело, то это сразу отражается на ваших результатах в работе с клиентами (увеличение продаж). Сразу их не много, затем 2,4, 7 и больше клиентов и продаж. Потом и конкуренты начинают уважать. За 2 года мне удалось построить такие отношения с клиентами, что мои продажи выровнялись с продажами конкурентов и каждый занял свою стабильную нишу.
2. Умение общаться с клиентами, выяснять и понимать их потребности, искренне разделять их, говорить с клиентами на их языке – вот основа хороших продаж. Для того, чтобы лучше общаться с клиентами самостоятельно выучил их язык (казахский мне не родной). Учил шутки, пословицы и поговорки. С этими умениями мне стало много проще устанавливать контакт с новым клиентом. Взял себе за правило — учить небольшие фразы тех клиентов, с которыми общаюсь, получается не как продажа, а как урок.
3.При общении с клиентами, нужна система, нужна технология позволяющая менять своё поведение и разговор- ведь клиенты все очень разные!
4. Если хочешь строить корпоративную культуру, то начинать нужно с себя, затем транслировать это через свои ежедневные действия и результаты. 



nestle.pngМои усилия в работе были замечены не только прямыми конкурентами, но и другими компаниями работающими на рынке. И когда нашу компанию Rothmans поглотила компания-конкурент ВАТ, то после года работы в объединенной компании я перешел работать в компанию Nestle. Здесь был совершенно другой уровень и технологии общения при работе с клиентами. Частые переговоры и согласование продаж, акций с руководителями крупных дистрибьюторов, недопонимание, разные цели компании и партнеров, ограниченные ресурсы. Нужно было быстро учиться, схватывать на лету, уметь прогнозировать продажи, заранее готовить мероприятия по предотвращению сезонных спадов продаж.

Что дал опыт, что осознал

1. Производитель и дистрибьютор имеют очень разные цели и нужно много усилий регионального менеджера (РМ), чтобы дистрибьютор начал двигаться в сторону целей производителя.
2. Любой товар можно продать и хорошо на нем заработать — главное правильно подобрать технологии продажи и продвижения.
3. Информация от директора до рядового сотрудника доходит с сильным искажением и отсутствием логики.  Научился проводить обучение сотрудников разных дистрибьюторов, без этого очень сложно транслировать свои цели в компанию.
4. Хорошо понял, что к руководителю/клиенту нужно приходить не с проблемой, а с готовыми вариантами решений, чтобы он выбрал, какое решение лучше. 



Крупная дистрибьюторская компания

В связи с переездом в новый город, устроился в дистрибьюторскую компанию. Начал как руководитель отдела из 5 сотрудников. Продавали мало, клиенты платили плохо и не регулярно. Много проводил времени в «полях», встречался с клиентами, работал с сотрудниками. Результат — вырос объем продаж, мы стали делать планы производителя, компания стала получать бонусы.

Что сделал? Разработал технологию и стандарты продаж, сам проверил их работоспособность в «полях» и внедрил. Доверили отдел из 12 человек, структура была, людей не было. Занялся подбором и обучением. За 3 месяца собрал команду. Доходность по моему отделу стала в 2 раза больше, чем по компании, я разработал технологию продаж маржинальных продуктов.

Стал менеджером по развитию компании, много проводил переговоров с производителями, самыми подготовленными и сильными были Mars, Procter&Gamble, Kraft. Отжать у них лучшие условия было очень непросто, но мне удавалось, не сразу, конечно. Сбор информации, анализ, подготовка к переговорам, бывало, занимала 2-3 дня, но финансовые условия каждый раз улучшались, значит мои аргументы были действенными.

В итоге — практически все контракты эксклюзивные, доходность по компании выросла в 2 раза с 11% до 22%, объем продаж вырос в 5 раз. Количество сотрудников в отделе продаж около 70.

Что дал опыт, что осознал

1. Чтобы получать сливки — нужно быть лидером.  Лидером стать можно, а вот удержаться долго — очень сложно, нужно работать/думать/искать по 6 дней в неделю по 10 часов.
2. Управлять продажами в большой компании можно только с помощью системы, на одном лидерстве и ежедневном «зажигании» долго не протянешь. Система должна состоять из 3-х элементов: подбор, обучение, технология работы.
3. В продажах конечно важны  умения и технология, а ещё  важнее личность и желание продавца достичь результата. Если желание результата есть, то настрой позволяет легко обучаться, отрабатывать возражения клиентов, не воспринимать агрессию клиента.
4. Не важно, что ты продаешь, если ты любишь свой продукт, то ты его продашь.


greenfild.pngВ какой-то момент времени понимаешь, что время идет, и результаты вроде есть, но что-то подсказывает, что можешь большего. Именно в такой момент меня и пригласили продвигать торговую марку на рынок самого крупного города РФ. Рынок большой, сложный, товар дороже своего западного конкурента в 2 раза, нашу торговую марку не знают. А как водится, в российских компаниях маркетинговый бюджет на продвижение появляется только после продаж товара, а не до, как в западных. Рекламы и поддержки особо не было, ТВ- очень дорого.

Даже сейчас для меня это вызов, когда нужно прыгнуть выше головы. Для чего я живу? — подумал я и взялся за работу. Задачи были знакомые, но сложности то же были:
- нужно брать людей, но мотивация такая, что сотрудники получают ниже рынка, долго не задерживаются, а кто задерживается работает по 3-4 часа в день и это в лучшем случае;
- на наши вакансии никто не приходит;
- технологий продаж в компании нет (до этого продавали только дешевые марки, и, преимущественно, в опт);
- системы обучения в компании нет, бюджета на обучение тоже нет, всё силами сотрудников;
- клиенты совсем не знают наш брэнд и тем более не готовы за него платить в 2 раза больше, чем за продукцию конкурента;

Выход на цели проекта занял год. Через год наш товар был у каждого клиента, был отдел в 50 человек, и окупаемость сотрудника на 2-й месяц его работы, и система обучения, и новая система мотивации. Объем продаж вырос с  до таких размеров, что производственных мощностей стало не хватать.

И вот что странно, когда я понял, что это всё есть — интерес к работе пропал, и я стал искать новый вызов.

Что дал опыт, что осознал

1. Технология подбора – это система, она должна работать всегда с прогнозируемым результатом, и её  можно применять под разные бизнесы. Самое важное в ней – подход, когда организовано всё так, что не работодатель «бегает» за соискателем, а соискатель «рвется»  работать в моем отделе продаж.
2. Дорогой продукт/услугу продавать много сложнее, но доход с одной единицы может быть больше в 10, а иногда 20 раз!
3. Нужны особые подходы к продаже премиальных продуктов. «Точек касания» с клиентом должно быть не менее 3-х.
4. Обучение должно быть многоуровневым: для менеджеров по продажам на входе в компанию — курс быстрой адаптации, после — регулярное обучение. Аналогично и для супервайзеров/руководителей групп менеджеров — курс на входе, затем — регулярное.


Как и почему стал тренером

На последнем месте работы приходилось много обучать менеджеров, «выбил» у руководства бюджет на обучение, стал искать тренера и компанию.

Рассуждал я следующим образом:
1. Тренер должен знать больше чем я и его уровень должен быть выше чем у нас в компании, т.е. у него должна быть своя (авторская) методика продаж и технологий общения с клиентами.
2. У него должен быть большой опыт, как в активных, личных продажах (не менее 5-ти лет), такой «матёрый» продажник со стажем, желательно «играющий» тренер. Так же и в обучении (не менее 3-5 лет). 
3. Он должен обладать харизмой, «зажигать» и мотивировать моих сотрудников на обучение, рост, работу над повышением своей эффективности. Вызывать обучение позитивные эмоции, после которых хочется горы свернуть.
В течение 2-х лет ходил на тренинги, проводил в своей компании и сделал банальный вывод: «Если хочешь сделать хорошо и максимально эффективно – Нужно делать самому!».
Тренера очень разные, но баланс между моими 3-мя условиями я так и не нашел. Поэтому прошел тренинг тренеров и стал обучать сначала продажников в своей компании, потом стал работать самостоятельно на открытом и корпоративном рынке с каждым годом оттачивая свои навыки по 3-м направлениям, которых стал придерживаться в своей работе. Со временем добавил и четвертое.
4. Эффективность любого тренинга, который я провожу можно и нужно измерить (новыми клиентами, продажами, увеличением доходности и прочее).

Клиенты